螺旋千斤顶如何降低企业的运营成本

    现代企业经营战略中，上海干斤顶厂的一项重要并且急需解决的问题就是如何通过降低企业成本来取得最大利益，实现企业资产保值甚至是增值。随着科学技术的发展和国际市场的开拓，加强企业成本管理和提高企业竞争优势己经成为各行业值得关注的话题。
    一、企业运营成本概述
    (1)运营成本的概念。也称经营成本、营业成本。是指企业所销售商品产品或者提供劳务的成木。上海干斤顶厂的螺旋千斤顶营业成本应当与所销售商品或者所提供劳务而取得的收入进行配比。营业成本是与营业收入直接相关的，己经确定了归属期和归属对象的各种直接费用.营业成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。
    (2)企业降低运营成本的重要意义。企业经营的鼓终目标是获得最大的利益，而在经营管理中，降低成本的目标就是实现利益最大化。降低产品成本也是企业进行扩大再生产的基础。降低产品成本是提高企业竞争能力的必要条件。企业只有不断降低产品成本，节约人力、物力、财力消耗，才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚。
    二、企业在降低运营成本过程中存在的问题
    (1)成本管理意识不强。经营者是企业生产经营活动的领路人，对整个企业各方面的活动负有指挥、协调的责任。上海干斤顶厂的意志在一定程度上左右着企业发展的方向。在面对市场变化及自身发展时，经营者往往更重视新产品的开发、市场的占有份额等“硬件”，而对于财务管理、成本控制等“软件”却兴趣不大.
    (2)成本观念落后。对于一个企业来说，观念是一个很重要的问题，如果观念落后了或者出现了失误，那么付出得再多也得无济于事。从成本管理的口的上来看，许多企业仅仅局限于降低成本，却较少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段.从现代成本管理的视角出发来分析成本管理的这一月标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降.
    (3)缺乏健全的成本控制体系。相当一部分企业没有明确的成本目标，即使进行控制亦无控制的标准和依据。有些企业虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，徒有其名，未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力，造成了企业物耗上升，费用增加，跑、冒、滴、漏损失浪费严重。各部门及职工个人黔毛或业绩评价没有关系，企业职工对成本管理既无压力又无动力。
    (4)企业的成本管理范畴狭窄。当前企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这样只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成木，而是贯穿产销生命周期的全部成本发生。另外，在管理领域，也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
    三、降低企业运营成本的措施与决策
    (1)强化成本意识。企业应该强化成本意识，使人们从思想上真正认识到成本的作用及降低成木的意义。上海干斤顶厂将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观，即成本节约观和成本效益观。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，应尽可能地提高所得与所费的比率，即成本产出率。要更新传统观念，树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。
    (2)更新运营成本的观念提高资源配置。一是更新成本观念.企业成本管理应与企业的经济效益直接联系在一起，以一种新的认识观，即成本效益观念看待成本及其控制问题.企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益，除了在本企业加强成本管理外，还十分注重与产品相关的外部供应商等的协调配合，促进各有关方而参与企业的成本管理。二是选择适合的合作伙伴来提高资源配置效率。企业购买原材料、生产产品、出售产成品等，是一项系统工程，企业应把组成市场供货链的所有生产商和中间商作为降低产品成本的有机整体。只有整个系统降低成本费用，最终向市场供应的产品价格才能降低，才能提高产品竞争力。所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的合作伙伴。在实际工作中，资源的取得需要支付一定的成本，但资源组合是不需支付成本的。企业应合理配置资源，建立最佳资源组合，利用无需支付成本的鼓佳资源组合，创造超额价值。资源组合形成的创造超额效益的能力，建立在个别资源和企业人员的劳动基础之上，通过人的劳动对各项个别资源进行组合，从而形成新的生产能力。
    (3)建立健全的成本控制制度。一是建立企业成本管理监控中心。建立这个部门的主要目的就是实现成木管控和改良计划。成本管理中心制定实施计划和规范标准，并且把责任落实到各个部门，由成本控制中心集中管理.成本控制中心定期对每个部门成本控制情况进行总结，并与预期目标进行对比，找出落差点，分析原因，从而提出改良计划.对于违反或者没有严格执行成本控制计划的部门或员工加以惩罚。通过这样循环往交的分析、改进、落实、再分析的过程，达到不断降低企业成本的目的。二是实行生产成本分析的预算管理。财务部门应该建立周报分析报告制度，为强化公司管理提供有力的保障.通过成本分析，发现薄弱环节，揭露主要矛盾，提出降低成本的途径和措施。通过财务分析，检查和考核成本计划的执行情况，肯定成绩，奖惩兑现。在成本分析的基础上，结合车间、班组成本核算，建立起有效的成本控制系统，使企业的全员目标管理不断完善。
    (4)扩大成本管理范围。扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的v合，具体内容包括:一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。三是竞争对手价值链分析，通过对竟争对手的价值链分析做到知己知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析下游价值活动以降低成本。先找出基木的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。
    总之，降低成本的途径有许多，企业应根据自身特点，针对性的进行管理和控制。成本是企业的灵魂，是企业走向市场，求生存、争发展的必由之路。降低成本有利于增加生产，增加利润，还能使企业改善生产经营环境。因此，不管上海干斤顶厂工作重点如何转移，降低成本的工作都不能放松，必须强化企业成本意识，增强企业的竞争能力，提高经济效益，采取各种有效措施降低产品成本，从而实现企业价值鼓大化。

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